ره آورد نور

 واژه‌های کلیدی: فناوری اطلاعات، اخلاق، فرصت، تهدید، حقوق.

مقدمه

انقلاب فناوری و انفجار اطلاعات منطق کسب و کار کلاسیک را با تردید مواجه ساخته و در نتیجه، سازمان‌ها، شرکت‌ها و مؤسسه‌ها طیف گسترده‌ای از گزینه‌های راهبردی و شکل‌های سازمانی را تجربه می‌کنند. کیفیت مدل کسب و کار، به جای سازمان‌ها ریشه در اقتصاد صنعتی دارد و از این‌رو مناسب بودن آن مورد تردید است.

یکی از صاحب‌نظران، نظریه‌های خود را در قالب سازمان مبتنی بر دانش مطرح می‌کند. دیگری از انتقال به یک اقتصاد خدمت محور متمرکز بر هوش و خرد، سخن به میان می‌آورد. برخی از آنان از تمرکز جدی بر شایستگی‌های محوری و طراحی سازمان به گونه‌ای که به بهترین وجه آن شایستگی‌ها را به صورت اهرم نفوذ در آورد، بحث می‌کنند. بعضی دیگر طرفدار سازمان منعطف و کوچک هستند و یکی دیگر ساختار شبدری را ارائه می‌کند. (5،4،3،2،1)، عقاید فراوان بیشتری را نیز می‌توان برشمرد ولی پیام همه این‌ها روشن است و آن پیام این است که: مدل‌های جاری راهبرد و ساختار برای پاسخگویی به چالش‌های حتمی عصر اطلاعات به‌طور باورنکردنی ناکافی است.

یکی از صاحب‌نظران بر این باور است که سرعت تغییر در محیط امروزی ما و در نتیجه مواجهۀ انسان‌ها با انبوه اطلاعات، یکی از مسائل عمدۀ اجتماعی و فرهنگی ما است. به نظر وی، ظرفیت طبیعی انسان‌ها برای پالایش و انتخاب اطلاعات بیش از حد به کار گرفته شده است و از ما پیوسته خواسته شده تا در یک حالت «بحران روانی» فعالیت کنیم که منجر به تنیدگی بیشتر و مسائل فیزیکی ناشی از آن خواهد شد. وی حتی پیشنهاد می‌کند که خط مشی‌های دولتی برای کنترل شتاب سریع تحول فناوری ضرورت دارد. (6)

انسجام سازمانی مبتنی بر فناوری اطلاعات

یکی از بنیادی‌ترین و پایدارترین تنش‌ها در همۀ سازمان‌ها به استثنای سازمان‌های بسیار کوچک – استقلال هر واحد و توانمندسازی آن از یک‌سو، و همبستگی و انسجام سازمانی به‌طور کلی از سوی دیگر است. (7) این نقش با پیچیدگی فزایندۀ سازمانی رشد می‌کند و شدت آن در سازمان‌های بزرگ و متنوع، در تراز جهانی به اوج خود می‌رسد.

برای برخی از سازمان‌ها، مهم‌ترین محرک تلفیق، ارائه خدمات کارآمدتر به مشتریان است. برای سایر سازمان‌ها و شرکت‌ها، عوامل پیش برندۀ تلفیق و همبستگی، آثار تغییر مبتنی بر فناوری در مدیریت نوآوری است. برای مثال، شرکت سونی برای تغییر سرگرمی‌های خانگی مبتنی بر صنایع الکترونیکی مصرفی و تبدیل فناوری قیاسی آن‌ها از انفرادی به شبکه یا محتوای دیجیتالی، نیاز به تلفیق بخش‌هایی داشت که به‌طور تاریخی بر اساس محصول تفکیک شده بودند.

شرکت سونی مجبور شد تمام محصولات صوتی و تصویری خودرا به دیجیتالی تبدیل کند تا با رایانه‌های شخصی، دستگاه‌های بازی ویدئویی و تلفن‌های همراه سازگار شوند و کاربران از طریق این وسایل بتوانند به آن‌ها دسترسی داشته باشند. شرکت سونی با چنین تغییر بنیادی مبتنی بر فناوری، وارد کسب و کار رایانۀ شخصی یعنی دروازۀ تثبیت شدۀ شبکه جهانی اینترنت شد و رایانه‌های VAIO را به بازار ارائه داد. این شرکت برای توسعۀ فراگرد نوآوری جامع به گونه‌ای گام برداشت که رایانه‌های VAIO بدون وقفه با تمام محصولات سونی کار کنند. (8)

از یک منظر، هیچ چیز جدیدی به وقوع نپیوسته است، زیرا نیاز به تلفیق برای حفظ موازنۀ تفکیک درونی از قدیم مطرح بوده است ولی شرایط امروز امکان‌های جدید را فراهم ساخته و برخی از موانع سنتی را از میان برداشته‌اند. (9) مهم‌ترین تغییر، پیدایش شبکه و توانمندی‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات همراه آن است. در میان گذاشتن اطلاعات با دیگران، همواره در قالب برنامۀ تلفیق قرار داشته است؛ ولی اکنون، فناوری این امکان را به سازمان‌ها می‌دهد که به نیازهای تلفیق به گونه‌ای پاسخ دهند که حتی در هفت سال گذشته تصور آن هم ممکن نبود. (10)

سرانجام مهم‌ترین تغییری که پژوهشگران در نحوۀ برخورد سازمان‌ها با موضوع تلفیق مشاهده کرده‌اند، این است که سازمان‌ها از ساز و کارهای عمودی سنتی سلسله مراتب و سیستم‌های رسمی، دوری جسته و به فراگردهای افقی که انسجام را بر اساس استقلال و توانمندسازی واحدهای فرعی ایجاد می‌کند، روی آورده‌اند. (11)

واقعیت مجازی

پدیدۀ جدیدی که امروزه مدیران را با چالش جدی مواجه کرده است «واقعیت مجازی» است. واقعیت مجازی، بر محیطی دلالت دارد که جایگزین محیط کار امروزی خواهد شد؛ محیطی شبیه‌سازی شده که کاربران می‌توانند وارد آن شوند، در آن گردش کنند و با اشیای داخل آن تعامل داشته باشند. به مثابه نخستین نمونه‌های عملی کاربرد واقعیت مجازی، می‌توان به تربیت خلبان در پروازهای شبیه‌سازی شده اشاره کرد که کاربرد تفریحی آن به‌ طور روزافزونی در بازی‌های ویدئویی معمول شده است. مزیت واقعیت مجازی (به منزلۀ یک ابزار کمکی برنامه‌ریزی) در آزادی عملی است که برای پژوهشگران فراهم می‌آورد. سرعت را می‌توان کند کرد تا در فراگردهایی که خیلی به سرعت صورت می‌پذیرند، امکان بررسی مراحل فراگرد فراهم آید و همچنین می‌توان سرعت فراگردهای بسیار طولانی را افزایش داد تا توالی فعالیت‌های ویژۀ آن‌ها بهتر آشکار شود. می‌توان اعمال غیرقابل تکرار در دنیای واقعی را نیز در دنیای واقعیت مجازی به دفعات تکرار کرد و بی‌نهایت مرتبه به نمایش گذاشت. افزون بر این، می‌توان با جداسازی متغیرهایی که در عالم واقع به هم پیوسته‌اند، پیچیدگی پدیده‌ها را کاهش داد. (14،13،12)

خلاقیت مبتنی بر فناوری اطلاعات

هنگامی که افراد فرصت تعامل غیررسمی و ناگهانی می‌یابند، خلاقیت‌ها به اثربخش‌ترین شکل شکوفا می‌شوند. سیستم‌های فناوری اطلاعات می‌توانند افرادی را که علایق مشترکی به یک فکر خام دارند به هم ارتباط دهند. ابزارهای پیوند افراد به یکدیگر شامل جلسات مباحثه مجازی، تسهیلات کنفرانس ویدئویی و نرم‌افزارهای هم‌اندیشی است که فواید بسیار نیز دارد. برای مثال در یک شرکت مشاوره‌ای سوئدی (Icon Medialab)، برنامه‌نویسان Java از طریق جلسات اینترنتی شکار اندیشه می‌کنند و مشاوره می‌دهند؛ زیرامی‌دانند که می‌‌توانند با کسانی‌که در مرز پیشرفت فناوری قرار دارند، تعامل برقرار کنند. (15)

شاخص‌های ارزیابی فناوری اطلاعات و ارتباطات

دو عامل عمده می‌تواند به افراد کمک کند تا اثربخشی یک فناوری را نسبت به سایر فناوری‌های ارتباطاعتی در وضعیت‌های متفاوت ارزیابی کنند:

1. میزان حضور اجتماعی مورد نیاز؛
2. میزان غذای اطلاعاتی مورد نیاز. (16)

حضور اجتماعی

میزانی که یک فناوری، ارتباط شخصی با دیگران را تسهیل می‌کند حضور اجتماعی گفته می‌شود. مباحثۀ چهره‌به‌چهره یکی از بالاترین سطوح حضور اجتماعی را در بردارد. در حالی ‌که نامه‌های تجاری یا پیامی که از طریق نامه الکترونیکی ارسال می‌شود به مراتب حضور اجتماعی کمتری را در بردارد. تعامل با حضور اجتماعی زیاد زنده‌تر، گرم‌تر و صمیمی‌تر از حالت‌هایی است که حضور اجتماعی را در بر ندارد. ارتباطات همزمان، حضور اجتماعی بیشتری را به همراه دارد تا ارتباطات غیرهمزمان مانند نامه الکترونیکی و نامه صوتی؛ زیرا ارتباطات همزمان، مراودات دوجانبه یا ناگهانی را که همراه با گفتگوی عادی است، ممکن می‌سازد. (17)

در گروه‌های مجازی هنگامی که اعضای جدید گروه معرفی می‌شوند یا هنگامی که گروه برای نخستین‌ بار با یک مشتری تعامل می‌کند یا وقتی که یک موضوع میان فردی را می‌خواهد بررسی کند یا مسأله جدیدی را حل کند، استفاده از فناوری‌های باحضور اجتماعی بیشتر ضرورت دارد. هرچند با اطمینان نمی‌توان فرض کرد که حضور اجتماعی بیشتر همواره بهتر است. حضور اجتماعی کم‌تر گاهی می‌تواند بهتر باشد؛ زیرا عوامل میان فردی مانند شکل ظاهر، ایما و اشاره‌ها، یا تداعی تعامل‌های منفی گذشته فرد را کاهش می‌دهد. واقعیت این است که حضور اجتماعی به طور ذاتی خوب یا بد نیست. مفید بودن آن به آن‌چه فرد تلاش دارد در یک وضعیت معین به دست می‌آورد، بستگی دارد. وضعیت‌های تکراری مانند تبادل اطلاعات منظم میان اعضای گروه می‌تواند از فناوری‌های با حضور اجتماعی کم‌تر سود ببرد. در حالی ‌که وضعیت‌های غیرتکراری که شامل تعامل‌های میان فردی زیاد یا عاطفی یا ابهام و عدم اطمینان فناوری‌های با حضور اجتماعی زیاد را طلب می‌کند. (18)

غنای اطلاعاتی

میزان و تنوع اطلاعاتی را که از طریق یک رسانه خاص ارتباطی جریان می‌یابد، غنای اطلاعاتی گویند. غنای اطلاعاتی زیاد، به انتقال دقیق مفاهیم کمک کرده و موجب کاهش ابهام می‌شود و به یاری درک درست آن می‌آید. برای مثال غذای اطلاعاتی یک کنفرانس ویدئویی که با متن و نمودار زیاد همراه است، اطلاعات زیادی از جمله کلمات بیان شده، حالت چهره، رفتارهای غیرکلامی و اطلاعات محیطی را ارائه می‌دهد که در سایر اشکال ارتباطی مانند کنفرانس تلفنی، نامه صوتی و نامه الکترونیکی وجود ندارد. (19)

نیاز «مطرح شدن»

در مراودات میان آدمیان دست کم دو تبادل صورت می‌پذیرد. یکی تبادل اطلاعات و دیگری ارضای نیاز «مطرح شدن» یا «شناخته شدن» هر فرد برای دیگری، شناسایی حاصل از هر مراوده می‌توان مثبت، منفی یا ترکیبی باشد. هرگاه مراوده‌‌ای موجب احساس رضایت شده و شادی‌آفرین باشد، چنین مراوده‌ای را مثبت می‌نامند و در صورتی که مراوده‌ای دلسردی، ناکامی، نفرت و انزجار به بار آورد، مراوده را منفی گوییند. حالت سوم مراوده بشری، مراوده ترکیبی است که در آن بازخور مثبت و منفی با هم داده می‌شود. برای مثال اگر مدیر به یکی از کارکنان بگوید: «با این‌که تجربۀ کمی در زمینۀ برنامه‌نویسی داری برنامه خوبی تنظیم کردی». «در این کنش، خاستگاه رفتار مدیر حالت «من والدینی» است که حالت «من» کودکی کارمند را مورد خطاب قرار داده است.

یکی از نیازهای اساسی هر انسانی نیاز به «مطرح شدن» و ابراز وجود است و برخی از رفتارهای آدمیان بدون شک برای ارضای این نیاز است. افرادی که نادیده انگاشته شده‌اند برای ابراز وجود خویش به هر نوع فعالیتی که بتواند موجب مطرح شدن آنان بشود دست می‌زنند هرچند که خلاف باشد. در صورتی‌که یکی از مناسب‌ترین راه‌های پاسخ به این نیاز، معاشرت یا ارتباط چهره‌به‌چهره با دیگران است و ارتباط مجازی فاقد این جنبۀ مهم و بسیار حیاتی است. (20)

چون‌که آدمیان، موجودات اجتماعی هستند نیاز به تعلق دارند و می‌خواهند به وسیله گروه‌های گوناگون پذیرفته شوند. هنگامی که نیازهای اجتماعی اوج می‌گیرد، آدمی برای روابط معنی‌دار با دیگران سخت خواهد کوشید. چالش اساسی دیگر در ارتباط مجازی، مقولۀ اعتماد است. اعتماد یک مفهوم اساسی در نهادهای اجتماعی است. بیشتر نظریه‌پردازان این حوزه بر این باورند که زیرساخت اساسی اعتماد، ارتباط‌های چهره‌به‌چهره است.

اعتماد عبارت است از ایمان دو جانبه به نیت‌ها و رفتار دیگران. هنگامی که می‌بینیم دیگران به گونه‌ای رفتار می‌کنند که حاکی از اعتماد آنان به ماست، احساس دین بیشتری نسبت به آنان خواهیم داشت تا با اعتماد به آنان پاسخ شایسته دهیم. به عبارت دیگر تمایل انسان این است که هرگونه با او رفتار کنند همان‌گونه پاسخ خواهد داد. (21)

برخی از صاحب‌نظران اعتماد را یک صفت شخصیتی به نام‌ آمادگی برای اعتماد کردن به دیگران می‌دانند. آمادگی را می‌توان تمایل کلی برای اعتماد به دیگران دانست . این آمادگی بر میزان اعتماد ما به دیگران پیش از دریافت اطلاعات دربارۀ آنان، اثر دارد. میزان آمادگی افرادی که تجربیات بهبود و توسعه متفاوتی داشته و از نوع شخصیت و فرهنگ گوناگونی برخوردارند، با هم فرق می‌کند. (22) برای مثال نمونه‌ای از حالت افراطی آمادگی را اعتماد کور می‌نامند. برخی از افراد بارها به وضعیت‌هایی اعتماد می‌کنند که همه بر این باورند که نباید اعتماد کرد و برعکس برخی دیگر آمادگی برای اعتماد در بیشتر وضعیت‌ها را ندارند در صورتی‌ که می‌توان اعتماد کرد.

اعتماد، «جهش شناختی» را طلب می‌کند که ورای انتظارات حاصل از صرف استدلال و تجربه است. (23) هنگامی که انسان به کسی اعتماد می‌کند، به نیت خوب وی ایمان دارد به هر حال اعتماد به کسانی که رفتار آنان قابل کنترل نیست، آسیب‌پذیری انسان را افزایش می‌دهد. مدیران پیشگام بر این باورند که مزایای اعتماد میان فردی به مراتب بیش از مخاطرۀ سوء استفاده از اعتماد است.

بنابراین توصیه می‌شود پیش از آن‌که ارتباط‌های مجازی برای انجام کارهای گروهی برقرار شود، نخست باید ارتباط چهره‌به‌چهره برای مدتی انجام شود تا اعتماد به وجود آید. آن‌گاه می‌توان همکاری مجازی را تداوم بخشید.

تنیدگی

همۀ ما به‌طور روزانه فشار روانی را تجربه می‌کنیم. پژوهشگران بر این باورند که فشار روانی دو واکنش اساسی را در انسان بر می‌انگیزد:

1. مقابلۀ فعال
2. گریز انفعالی که به اصطلاح پاسخ «جنگ و گریز» نامیده می‌شود. (24)

پاسخ ما به فشار روانی می‌تواند به آثار جانبی منفی مانند سردرد، بی‌خوابی، حمله قلبی، فشار خون بالا و ضربه منجر شود یا نشود.

امروزه پاسخ ما به فشار روانی به دلیل تکرار آن به صورت عاملی در آمده که به‌طور جدی زندگی روزانه ما را مختل می‌کند.

انسان‌ها منبع انرژی محدودی برای مبارزه با فشار روانی دارند و قرار گرفتن در معرض فشار روانی برای مدت طولانی، بدون کاهش آثار منفی آن به تحلیل رفتن می‌انجامد. در این نقطه فرد به هم می‌ریزد و ممکن است در همان حال که خود را برای ارائه کاری آماده می‌سازد، پشت میز خود به خواب فرو رود یا آن کار را به طور کلی رها سازد. انطباق یا عوامل فشار روانی، تلاشی پرهزینه است. فعال شدن «عوارض کلی انطباق» جایگزین تقاضاهای بسیار زیاد از بدن می‌گردد. اگر مقاومت نسبت به یک بحران خاص زیاد باشد و بحران برای مدت طولانی ادامه یابد، انرژی کمی برای انطباق با سایر عوامل فشار روانی باقی می‌ماند. چنان‌چه فرد مدت طولانی در معرض فشار روانی قرار گیرد انرژی وی برای انطباق تحلیل می‌رود و این تحلیل رفتن به شکل‌های افسردگی و اختلال‌های ذهنی بروز و نمود می‌یابد. (25)

بزرگ‌ترین عامل فشار روانی کاری، حول تحولات بنیادی که بیشتر سازمان‌ها با آن مواجه‌اند دور می‌زند. به دلیل افزایش رقابت، از کارکنان خواسته می‌شود کار بیشتر، با کیفیت بهتر، در زمان کوتاه‌تر و با صرف منابع کم‌تر ارائه دهند. دیگر آن‌که پیشرفت‌های مبتنی بر فناوری، جدا شدن کامل کارکنان از کار و اداره را دشوارتر ساخته است. دستگاه‌های فراخوان، دورنگار، نامه الکترونیکی، تلفن‌های بی‌سیم و همراه به آسانی در خانه یا در مرخصی وقت آزاد افراد را گرفته و آرامش آنان را به هم می‌زنند و سرانجام پویایی‌های زندگی جدید، ایجاد تعامل میان تقاضاهای کار و خانه را دشوار می‌سازد.

یافته‌های پژوهشی حاکی است فشار روانی ناشی از کار، زندگی شخصی ما را متأثر می‌سازد و فشار روانی ناشی از سایر عوامل، بر کیفیت عملکرد ما در کار اثر می‌گذارد. برای مثال مطالعۀ مؤسسه ملی سلامت و ایمنی حرفه‌ای، در امریکا نشان می‌هد 75 درصد کاربران رایانه گاه ازسوزش یا درد چشم در محل کار شکایت دارند. بر مبنای برآورد کارشناسان، مسائل ناشی از کار با رایانه به بیش از دوازده میلیون آزمایش چشم در سال منجر شده است. (27)

رهیافت‌های اخلاقی در تصمیم‌گیری

در غرب تاکنون با سه رهیافت و از سه منظر به جنبه‌های اخلاقی کار مدیران نگریسته شده است که عبارت‌اند از:

1. اصالت سودمندی؛
2. حقوق بشر؛
3. عدالت.

هر رهیافت مجموعه اصول یا استانداردهای قضاوت متفاوت ولی تا حدودی به هم پیوسته را برای تشخیص درست و نادرست و خوب و بد در تصمیم‌های مدیریتی ارائه می‌نماید.

هر یک از این سه رهیافت اخلاقی می‌تواند تصمیم‌های مدیریت را در جهت خاص تقویت کرده یا از آن جهت منحرف سازد. هر سه رهیافت می‌تواند در هر فراگرد پیچیده تصمیم‌گیری به‌کار گرفته شود. صاحب‌نظران حالت مطلوب را حالتی می‌دانند که هر سه رهیافت با هم تلفیق شود. ناگفته نماند که حالت مطلوب در تصمیم‌های مدیریتی بیش از آن‌که یک قانون کلی باشد یک استثناء است. (13،27)

رهیافت عدالت

این رهیافت تصمیم‌ها و رفتارهای مدیریتی را بر حسب توزیع عادلانه، منصفانه و بی‌طرفانه مزایا (پاداش‌ها) و هزینه‌ها در میان افراد و گروه‌ها مورد ارزیابی قرار می‌دهد. (28)

عدالت در سازمان، بیانگر ادراک کارکنان از برخوردهای منصفانه در کار است که خود به شناسایی سه جزء متفاوت از عدالت در سازمان یعنی عدالت توزیعی، عدالت رویه‌ای و عدالت مراوده‌ای منجر می‌گردد. (29،30)

به‌طور کلی چنان‌چه جنبه‌های خوب و بد زندگی اجتماعی به یک روش منصفانه توزیع شود، افراد متعهد‌تر شده و تمایل بیشتری به فداکاری برای جمع نشان خواهند داد. (31) در مقابل، هنگامی که رخدادها ناعادلانه دیده شود، افراد به وفاداری و تلاش کمتر تمایل نشان می‌دهد و حتی ممکن است به دزدی، تهاجم و شورش دست بزنند. (32)

نتیجه‌گیری

انسان به گونه‌ای آفریده شده که در کارهای خود به ضرورت نوعی اندیشه را به‌کار می‌گیرد که به آن اندیشۀ اعتباری گویند و از آن اندیشۀ انشایی را می‌سازد که با بایدها و نبایدها مشخص می‌شود.

از آن جمله این است که سعادت افراد جامعه در گرو رعایت حقوق و اولویت‌ها است.

ازاین‌رو تصمیم‌ها و رفتارهای مدیریتی نباید زندگی و امنیت دیگران را ناخواسته و بی‌خود به خطر بیفکند. بنابراین در استفاده از فناوری اطلاعات نیز باید جنبه‌های مثبت و منفی آن را به دقت بررسی کرد و اطلاعات کامل در اختیار کاربران قرار داده شود تا ضمن استفاده از مزایا از خطرات آن نیز اجتناب ورزند.

گذشته از این، قوانینی باید وضع شود تا از سوء استفاده احتمالی از توانمندی‌‌های فناوری اطلاعات جلوگیری شود.

پی نوشت:

* این مقاله از مجموعه مقالات ارائه شده در دومین همایش منطقه ای اخلاق و فناوری اطلاعات استخراج شده است.

 References:

1.  Peter Drucker, Post – Capitalist Society, Butter Worth Heinemann, 1993.
2. Quinn, J. B. Intelligent Enterprise, New York, Free Press, 1992, P. 99, 102.
3. Hamel, G. Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future, Boston, Harvard Business school, 1994.
4. Womack L. P, D. T. Jones and Roos, The Machine that changed the world, New York, Rawson Associates, 1990.
5. Handy, Charles, The Age of Unreason, Boston, Harvard Business school, 1989.
6. Toffler, Alvin, Future Shock, New York: Bantam Books, 1970.
7. Rumelt, R. P. “Lnertia and Transformation”, in Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm, ed. C. M. Montgomery, Boston: Klumer Academic Publishers, 1995, 101-132.
8. Ghoshal, S and C. A. Bartlett, “Rebuiling Behavioral context: A Blue Print for Corporate Renewal, “Sloan Management Review”, 37 (Winter 1996): 23-36.
9. Daft R. L. and R. H. Lengel, “Information Richness: A New Approach to Managerial Information Processing and Organizational Design”, in Vol. 6, Research in Organizational Behavioral, eds, L. L. Cummings and B. M. Staw (Greenwich, Connection: JAI Press, 1984(, 191-234.
10. Shulman, A. D., “Putting Group Information Technology in its place: Communication and Good Work Group Performance”, In Handbook of Organization Studies, des. S. R. Clegg, C. Hardy and W. R. Nord (London: Sage, 1996), 357-374.
11. Ghoshal Sumantra and Lynda Gratton, “Integrating the Enterprise”, Sloan Management Review, 44. Nol (fall 2002): 31-38.
12. Senge, Peter, The Fifth Discipline; New York: Harper, 1990.
13. Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., and Richard W. Woodman, Organizational Behavior, Seventh edition, N. Y. :West Publishing Co. 1996. PP. 176-177.
14. Birkinshaw Julian and Tony Sheehan, “Managing the Knowledge Life Cycle”, Sloan Management Review, Vol 44, No. 1 (Fall 2002): 75-83.
15. Mcgrath, J. E. and A. B. Hollingshead. Putting the “Group” Back in Group Support Systems: Some Theoretical Tssves About Dynamic Process in Groups with Technological Enhancements, In L. M. Jessup and J. S. Valancich (Eds), Group Support Systems, New Perspectives, Old Tappan, N. J.: Macmillan, 1993.
16. Poole, M. S. and M. H. Jackson, “”Communication Theory and Group Support Systems”. In L. M. Jessup and J. S. Valancich (Eds), Group Support Systems: New Perspectives. Old Tappan, N. J. : Macmillan, 1993.
17. Dvarte, Deborah, L. and Nancy Tennant Snyder, Mastering Virtual Teams: Strategies, Tools, and Techniques that Succeed, second edition, San Francisco: Jossey-Bass Co., 2002.
18. Egido, C., “Teleconferencing As a Technology to Support Collaborative Work: Its Possibilities and Limitations.” In J. Galegher, R. Kraut, and C. Egido (Eds.), Intellectual Team work: Social and Technological Foundations Of Coperative Work, Hillsdale, N. J. :Erlbaum, 1990.
19. Jongeward, Dorothy and Phillip C. Sayer, Choosing Success: Transactional Analysis on the Job, New York: Willey, 1978. P. 27.
20. Zemke, R., “Trust Inspires Trust”, Training, January 2002, P 10.
21. Lewis, J. D. and A. Weigert, “Trust as a Social Reality”, Social Forces, June 1985, P. 971.
22. Mayer, R. C., J. H. Davis, and F. D. Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust,” Academy of Management Review, July 1995, P. 715.
23. Kreitner, Robert and Angelo Kinicki, Organizational Behavior, Sixth edition. Boston: McGraw Hill/Irwin, 2004, P 458.
24. Girdano, D. A., G. S. Everly, Jr. and D. E. Dusck, Controlling Stress and Tension: A Holistic Approach, 3 rd ed., Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1990.
25. Armour, S. “Experts Give PC-Related Eyestrain a close look”, USA Today, February 19, 1999, P. 1 B.
26. Cavanagh, G. F., American Business Values; 2 nd edition, Engle wood Cliffs, N. J. : Prentice Hall, 1976.
27. Greenberg, J. and Robert A. Baron, Behavior in Organizations, 6 th edition, New Jersey: Prentice-Hall, 1977.
28. Cropanzano, R. et. al, “Three Roads to Organizational Justice”, in Research in Personnel and Human Recourses Management, Vol. 20.eds G. R. Ferris, N. Y.: JAI Press, 2001.
29. Folger, R. “Rethinking Equity Theory: A Referent Cognitions Model”, in H. W. Bierhoff et. al (eds.), Justice in Social Relations, New York: Plenum, 1986.
30. Lind, E. A., and T. Tyler, The Social Psychology of Procedural Justice, New York: Plenum, 1988.
31. Greenberg, J. and K. S. Scott, “Why Do Workers Bite the Hands that Feed them? Employee theft as a Social Exchange Process”, in B. M.Staw and I. L. Cummings (Eds). Research in Organizational Behavior Vol. 18, Greenwich, CT: JAIP Press, 1996.